I Solid Utvikling mener vi at det er gjennom sine relasjonelle ferdigheter man vinner mennesker og at godt leder- og medarbeiderskap i stor grad handler om å bli dyktig til å håndtere sine relasjoner, enten det er gledesbetont eller mer utfordrende. Ledelse blir her beskrevet som en relasjon og ikke som en posisjon.

Leder assosieres til begrepet relasjon som en form for naturlig og frivillig gjensidig samspill. Sjef assosieres til begrepet posisjon som en makt- og styringsorientert herskerstil. Det er kun i en likeverdig og positiv relasjon at naturlig autoritet vil kunne oppstå.

Relasjonsledelse betyr å være i relasjon og bare unntaksvis ty til posisjon. Lederstilen er bygget på norsk tradisjon og kultur, men henter mye forskningsstøtte fra amerikansk side. Bevisstheten om avhengighet. Resultater oppnås ved at leder og medarbeidere kan samhandle.

Relasjonelt mot trengs for å gi ærlige tilbakemeldinger og for å takle konflikter. See full list on idebanken.

Med relasjonskompetanse menes en rekke dimensjoner sammensatt av et sett ferdigheter, viktige holdninger, kunnskaper og evner som alle bidrar til realisering av målet, å mestre relasjonsledelse. Samlet sett ivaretar de dimensjonene menneskeorientering, kommunikasjonsferdigheter, lederholdninger, emosjonell kompetanse, coachende lederstil, konflikthåndtering og utvikling av medarbeidere.

Einar Thorsruds konklusjoner peker på det norske demokratiets realisering av et menneskeverdig arbeidsliv. Lederskapet skal se til at medarbeidere opplever en helsefremmende jobbhverdag.

Folk yter mer under en menneskeorientert ledelse. Resultatorienteringen i relasjonsledelse tar utgangspunkt i flere forskningsbaserte tilnærminger. Dette er en hoveddimensjon i relasjonskompetanse. Den amerikanske psykiateren Carl Rogers hevder med styrke at relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er.

God relasjonskompetanse hos ledere gir effekt både på nærvær og arbeidsinnsats. Negativ relasjonskvalitet mellom leder og medarbeider kan derimot ha motsatt effekt og være helsefarlig. Samtidig må vi se på relasjonskvaliteten medarbeidere imellom.

Noen kollegarelasjoner kan være helsefarlige og føre til sykefravær. Derfor må relasjonsledelse alltid ha fokus på den totale relasjonskvaliteten i et arbeidsmiljø. Gjennom gode relasjonelle ferdigheter bygger mennesker et helsefremmende arbeidsplasser og unngår å skade hverandre.

Konseptet RAUS er en konkret tilnærming til nærværsledelse. Rstår for relasjon og respekt. Astår for anerkjennelse og ansvar. Ustår for utvikling. Sstår for smil og samhandling. Tilbakemeldinger fra deltakere tyder på at konseptet har positiv virkning på nærvær og trivsel. RAUS-testen omfatter fire kjerneutsagn: 1. Jeg føler meg velkommen på jobb hver dag (= relasjonskvaliteter på jobben). Jeg kjenner meg verdsatt på jobben (= anerkjennelse og ansvar).

Jeg utvikler meg ved å være på jobb (= blir mer kompetent). Jeg blir glad av å være på jobb (= energi, jobbglede og humor). Fotballferdigheten består av fire ulike dimensjoner som er uløselig knyttet sammen i fotballspillet: Den individuelle dimensjonen ("individuelle ferdigheter") Den relasjonelle dimensjonen ("relasjonelle ferdigheter") Den strukturelle dimensjonen ("formasjon og system") Kampsituasjonen ("kampen") Samspill eller samhandling mellom to eller flere spillere inngår i den relasjonelle ferdigheten, og er et kjernepunkt i fotballspillet.

Profesjonell relasjonskompetanse kan ikke læres ved teoretiske studier alene. Utvikling av relasjonelle ferdigheter forutsetter at en står i en relasjon til, og deltar i dialog med andre. I en undervisningskontekst kreves det at en tør å vise seg fram og er modig nok til å ta imot konstruktiv kritikk. De «myke sidene» ved ledelse har etter min mening vært undervurdert i store deler av ledelseslitteraturen.

Som en følge av dette har de også vært undervurdert på de ulike undervisningssteder som driver opplæring i ledelsesfaget. Jeg vil påstå at en konsekvens av dette er at altfor få ledere er oppmerksomme på de muligheter som motiverte medarbeidere representerer for bedriften.

Få av lederne som her ble intervjuet, kunne vise til konkrete tiltak som styrket den enkeltes arbeidsmotivasjon og innsats. På bakgrunn av dette skriver Tom Colbjørnsen (ansvarlig for AFFs Lederundersøkelse) at relasjoner mellom en leder og vedkommendes egne medarbeidere påvirker følelser og stemninger.

Spurkeland definerer relasjonskompetanse slik: ferdigheter, evner, kunnskaper og holdninger som etablerer, utvikler, vedlikeholder og reparerer relasjoner mellom mennesker. Spurkeland har utviklet et verktøy som måler dimensjoner av det han kaller relasjonskompetanse.

Alle enkeltdimensjoner i verktøyet inneholder en nærhetsfaktor som forteller noe om lederens evne til å oppnå kontakt og skape personlige relasjoner i retning av sympati og vennskap. Spurkeland hevder at relasjonskompetanse er en grunnleggende komponent i vellykket ledelse. Han begrunner dette med at ledere i en demokratisk kultur må skaffe seg respekt og autoritet i situasjon og relasjon, og ikke gjennom posisjon.

All annen påvirkning kan forklares ut fra posisjon og maktbaser. Tillit er bærebjelken i alle gode relasjoner.

Den gir grunnlag for forutsigbarhet og for en grunnleggende tro på at motparten har gode hensikter med sine handlinger. Dette betyr at tillit trenger kontinuerlig pleie. Ifølge Spurkeland kan tillit ikke være annet enn et enkelt menneskes opplevelse, og det er derfor ikke alltid. Aksept og tillit er gjensidig avhengig av hverandre i etablering av gode relasjoner.

For at man skal føle seg trygg på at man er akseptert, må man oppleve en gjensidig tillit til at relasjonen har et solid fundament. Mennesker har et grunnleggende behov for aksept og anerkjennelse for den man er, og det man står for. Derfor har vi også et sterkt behov for å få tilbakemeldinger fra våre omgivelser som bekrefter nettopp dette.

Dette underbygges av en studie foretatt av J. Han avdekker en viktig effekt som lenge har vært kjent hos lærere og atferdsforskere, og som også er gjeldende for ledelse: Dine forventninger til en medarbeider former hans eller hennes atferd. Dersom en leder har store forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at vedkommende jobber hardt for å imøtekomme disse.

Og dersom en leder har lave forventninger til en ansatt, er det sannsynlig at den ansatte etter hvert vil respondere med svakere prestasjon. Han påpeker at dette er årsakssammenhenger som er godt dokumenterte i hans ulike casestudier i store industribedrifter. Vi finner altså at flere og flere forskere kan vise til tydelige funn som underbygger viktigheten av at ledere behersker gode relasjoner til sine medarbeidere.

Disse studiene avdekker 1. Resultatet av disse funnene har derved medført en utvidelse av ledelsesbegrepet sammenlignet med tradisjonelle ledelsesteorier. En av disse utvidede teoriene er utviklet av Tom Colbjørnsen. Denne bygger på forventningene som ledere opplever at medarbeidere har til deres lederrolle. Nedenfor følger en skisse av modellen: Figur De røde pilene indikerer områder hvor ledere har stor mulighet for å påvirke.

De svarte pilene indikerer områder hvor leder har mindre mulighet for å påvirke. Colbjørnsen forklarer modellen slik: En og samme leder møter forventninger fra sine medarbeidere om å håndtere både administrasjon, kulturbygging og relasjon. Det er krevende rent mellommenneskelig å være relasjonsorientert. Relasjonskompetanse dreier seg altså om hvordan vi påvirker hverandre, og hvordan vi gjør hverandre gode, dårlige eller sårbare.

Man skal ha mot til å møte mange sterke personligheter, og man trenger mental styrke for å gå inn i dialog og samarbeid. Jeg vil anta at noe av årsaken til at mange ledere unngår nære relasjoner med sine medarbeidere, skyldes den emosjonelle og personlige eksponering som slike relasjoner innebærer.

Blant annet ved at leder aktivt må innhente tilbakemeldinger på hvordan man oppfattes både som leder og som menneske. Skal ledere lykkes med å utvikle gode relasjoner, må de ha ønske om, og evne til, å vise genuin interesse for andres tanker, ideer, følelser og motiver. Det innebærer altså at ledere må utvikle tilstrekkelig selvinnsikt og menneskekunnskap til å forstå både egne og andres. Begrepet er enda videre.

Det innebærer et stort spekter av relasjonelle ferdigheter der man må se på hva som passer for den enkelte situasjon man til enhver tid befinner seg i. Du må tilpasse de ferdigheter du har lært og se hva som passer den enkelte situasjon. Du dyktiggjør og ansvarliggjør de ansatte samt frigjør kreativitet og endringsvilje. Ferdigheter kan ofte deles inn i områdene generelle og spesifikke ferdigheter.

For eksempel innen området arbei vil noen generelle ferdigheter inkludere tidsallokering, gruppearbeid og ledelse, selvmotivering og annet, mens område-spesifikke ferdigheter vil være nyttige kun for en bestemt jobb. Ferdighetene har betydning for utviklingen av elevenes identitet og sosiale relasjoner, for utdanning og arbei og for deltakelse i samfunnsliv.

Den relasjonelle kompetansen forstås i denne fremstillingen som en helhetlig kompetanse bestående av en rekke elementer som henger uløselig sammen og som gis mening i lys av hverandre. Det å inneha sosial kompetanse er ikke bare knyttet til en enkelthendelse.

Et vesentlig grunnpremiss har vært at det er en dialektisk sammenheng mellom selvutvikling og relasjonsutvikling. Kronikk – Hvordan den terapeutiske relasjonen skal brukes i psykoterapi, er et hett tema både i Norge og internasjonalt. Grunnleggende ferdigheter er forutsetninger for læring og utvikling i skole, arbeid og samfunnsliv.

Her er de grunnleggende ferdighetene for Kunnskapsløftet Med Kunnskapsløftet ble det innført kompetansebaserte læreplaner i fag. Ferdighetslæring er etablering av kompleks motorisk, kognitiv (tankemessig) og sosial kompetanse ved læring.

Eksempler på slike ferdigheter er koordinasjon av motoriske bevegelser i gange og løping, finmuskulære bevegelser i håndskriving eller maskinskriving, utvikling av taleferdigheter, problemløsning og sosial samhandling.